Widerstände gehören zu Veränderungen dazu wie Hitzegewitter zum Sommer und Eisregen zum Winter. Alle, die Organisationsentwicklung betreiben, ob als Führungskraft in einem Verband oder Verein, als Stabsstelle oder als externe Berater machen diese Erfahrung. Das gilt für kleine Veränderungen in Abläufen genauso wie für große Veränderungsprozesse, wie etwa bei der Einführung von IT-Systemen oder bei Veränderungen von Strukturen.
Ursachen von Widerständen sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Die häufigsten Treiber von Widerständen sind nach unserer Erfahrung folgende:
- Unverständnis, dass eine Veränderung überhaupt nötig ist
- Misstrauen gegenüber den Initiatoren und Promotoren von Veränderung
- Unsicherheit, ob die angestoßene Veränderung zu einer Verbesserung führt
- Sorge vor dem Verlust von Vorteilen
Das Bearbeiten und Auflösen von Widerständen ist die wichtigste Aufgabe im Change-Management. Dabei erweist es sich als günstig, bestehende Widerstände möglichst früh in einem Change-Prozess aufzudecken. Besonders misstrauisch sind wir, wenn in Change-Prozessen keine Widerstände erkennbar sind. Dafür gibt es zwei mögliche Gründe: die Beteiligten verhalten sich taktisch, um den Veränderungsprozess zu einem späteren Zeitpunkt stören zu können. Oder die Beteiligten “fühlen” Unbehagen, können es aber noch nicht an klaren Punkten festmachen und äußern sich deshalb nicht.
Unsere Beratungspraxis zeigt, dass es keinen Masterplan für die Bearbeitung von Widerständen gibt. In unseren Beratungsprozessen setzen wir daher verschiedene Methoden und Instrumente ein, je nach Gegebenheit. Manchmal ist es auch notwendig, kontroverse Debatten zu provozieren.
Bei der Gestaltung der Prozess und Change-Module leiten uns vor allem folgende Fragen:
Besteht Transparenz und Konsens über die Themen, die im Change-Prozess bearbeitet werden sollen?
Oft bestehen in Verbänden selektive Perspektiven auf Veränderungsbedarfe, je nach individuellem Erleben. Dann ist es empfehlenswert, zunächst ein Gesamtbild zum Verband zu entwickeln und die Relevanz von “Baustellen” zu konsentieren.
Werden die praktischen Auswirkungen von Lösungsvorschlägen ausreichend tief bearbeitet?
Wir erleben oft, dass in Change-Prozessen konzeptionell und mit einer gewissen Oberflächlichkeit argumentiert wird. Die positiven (oder negativen) Auswirkungen auf praktische Abläufe werden vielfach zu wenig betrachtet. Das passiert auch, wenn Menschen mit Praxisbezug in den Prozessen mitarbeiten. Allerdings können dann die entstehenden Widerständen in die Veränderungsvorschläge integriert werden.
Haben die wichtigen Stakeholder einer Veränderung genügend Raum, ihre Bewertungen und Vorschläge in den Change-Prozess einzubringen?
Stakeholder brauchen einen sicheren Rahmen, in dem sie Vorschläge bewerten und ihr Ergebnis kommunizieren können. Diesen Rahmen müssen Change-Prozesse bereitstellen können. Oft ist es unserer Rolle als externe und neutral Berater, für diesen Rahmen zu sorgen. Wichtig sind aber auch gemeinsame Spielregeln für die Arbeitsprozesse.
Was ist, wenn Widerstände im Rahmen dieser Prozesse nicht aufgelöst werden können? Wenn die Prozesse gut gestaltet sind, ist diese Situation eher die Ausnahme. Die meisten Beteiligten wissen, dass verschiedene Sichtweisen und Ansprüche unter einen Hut gebracht werden müssen und Organisationen kein Wunschkonzert sind. Wenn Stakeholder erkennen, dass ihre Perspektiven ernsthaft beachtet werden, baut das oft schon Widerstände ab. Oft lernen die Beteiligten auch selbst, Bedarfe anderer Gruppen im Verband nachzuvollziehen und integrieren diese in ihre eigenen Vorschläge. Der Weg dahin führt fast immer über die Kontroverse zu noch nicht ausgereiften Plänen für Veränderungen.
Unser Fazit: Change-Prozesse ohne Widerstand gibt es nicht. Und wenn doch führen sie nicht zu nachhaltigen Veränderungen, sondern scheitern in der praktischen Umsetzung.
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